O fim da era do macho
Rev Epoca Negócios Set 2009 
A crise econômica não acabará com o capitalismo, mas encerrará o domínio do homem sobre a mulher. A transição será sutil, porém dolorosa
Por Reihan Salam
Podemos dizer agora, sem medo de errar, que o legado mais duradouro da atual crise financeira não será o fim de Wall Street. Não será o fim das finanças, e não será também o fim do capitalismo. Essas ideias e instituições sobreviverão. O que não sobreviverá é o macho. A escolha que os homens terão de fazer – aceitar ou lutar contra esse fato da história – terá consequências devastadoras para toda a humanidade, tanto para as mulheres quanto para os homens.
Há vários anos o mundo vem testemunhando uma transferência de poder discreta, porém contundente, dos homens para as mulheres. Hoje, a recessão transformou o que era uma mudança evolucionária em revolucionária. A consequência não se limitará a um golpe mortal no clube machista conhecido como capital financeiro, que levou o mundo à atual catástrofe econômica. Será uma crise para milhões e milhões de profissionais do sexo masculino no mundo todo.
A recessão já está sendo chamada na blogosfera de he-cession (uma brincadeira, em inglês, que associa o pronome masculino à crise econômica). Mais de 80% dos profissionais que perderam o emprego desde novembro nos Estados Unidos são homens. Ali e na Europa, a crise deixou mais de 7 milhões de homens desempregados. Os setores econômicos tradicionalmente dominados pela mão de obra masculina (construção e manufatura pesada) entraram em queda de forma mais acentuada que os setores de domínio feminino (saúde, educação e setor público). No balanço geral, 28 milhões de homens perderão o emprego até o final de 2009. É claro que o macho é um estado de espírito, e não apenas uma questão de ter emprego.
À medida que os homens forem atingidos com força cada vez maior pela he-cession, estarão também cada vez menos preparados para lidar com os custos psíquicos profundos e duradouros resultantes da perda do emprego. De acordo com o American Journal of Public Health, o desgaste financeiro provocado pelo desemprego tem consequências significativamente maiores sobre a saúde mental dos homens do que sobre a das mulheres. Em outras palavras, precisamos nos preparar para lidar com um bando de homens infelizes.
A crise afetará cada vez mais a política. Basta ver a resposta do eleitorado à catástrofe global que começa a ganhar forma. Quando a economia da Islândia implodiu, os eleitores fizeram algo inédito: não só se livraram da elite masculina que assistiu à gestação da crise como também escolheram como primeira-ministra Johanna Sigurdardottir, a primeira líder do mundo declaradamente lésbica. De acordo com Halla Tomasdottir, chefe de um dos raros bancos solventes da Islândia, foi uma resposta perfeitamente razoável à “competição fálica” dos bancos de investimentos dominados por homens. “Foram eles que nos meteram nessa situação – e se divertiram muito durante todo esse tempo”, queixou-se Halla à revista alemã Der Spiegel. Pouco depois, a minúscula e endividada Lituânia tomou um rumo semelhante elegendo a primeira mulher presidente do país: Dalla Grybauskaite, uma economista experiente e faixa preta em caratê. No dia em que ela ganhou as eleições, o principal jornal do país estampou na manchete: “A Lituânia decidiu: o país será salvo por uma mulher”.
Embora nem todos os países reajam expulsando esses tipos, a pressão sobre eles é grande. Essa transferência substancial de poder dos homens para as mulheres deverá se acelerar significativamente daqui para a frente, já que mais pessoas se darão conta de que foi o comportamento agressivo e ávido pelo risco que fez com que os homens se entrincheirassem no poder que hoje se revela destrutivo e insustentável num mundo globalizado.
SALÁRIOS MAIORES
Durante muitos anos aceitou-se pacificamente – conforme demonstrado em 2001 por Brad Barber e Terrance Odean, economistas especializados no comportamento financeiro – que, de todos os fatores que podem ser relacionados aos excessos nos mercados financeiros, como idade, estado civil etc, o culpado mais evidente é o cromossomo Y. Os machos do setor financeiro mundial criaram as condições para o colapso econômico global com o apoio de seus colegas do sexo masculino na esfera governamental.
Um exemplo disso foi a bolha imobiliária, cujos efeitos explosivos são sentidos mais violentamente hoje nos países ocidentais. Nos Estados Unidos, o próspero setor da construção gerou alguns empregos relativamente bem pagos para homens dotados de poucas habilidades e que respondiam por 95,5% da força de trabalho. A bolha imobiliária criou cerca de 3 milhões de postos de trabalho a mais no setor de construção de moradias, o que não seria possível se a situação fosse diferente. Outras indústrias de forte presença masculina, como o setor de produção de cimento, transporte e arquitetura, também prosperaram substancialmente.
Ao mesmo tempo, os empregos majoritariamente femininos, como os da área de suporte à saúde, têm remuneração bem menor. Salários muito bons permitiram aos homens preservar sua vantagem econômica sobre as mulheres. Sempre que se pergunta aos gestores de políticas por que não fizeram nada para deter a inflação provocada pela bolha, eles se defendem dizendo que o setor de moradia foi um propulsor importante da geração de empregos. Sem dúvida, o subsídio concedido ao macho proporcionou inúmeros benefícios. Furar a bolha, portanto, teria sido suicídio político.
Contudo, ela é somente o mais recente de uma série de esforços para dar sustentação ao macho. No auge da Grande Depressão, em 1933, 15 milhões de americanos ficaram à margem de uma força de trabalho composta por cerca de 75% de indivíduos do sexo masculino. Isso corroeu o modelo vigente de sustentação econômica do lar. O New Deal preocupou-se, então, com a criação de empregos, sobretudo para os homens.
Isolar as mulheres do mercado, mantendo-as em casa, tornou-se motivo de status para os homens, um objetivo alcançado de forma mais evidente na constituição do modelo de família do pós-guerra. A Grande Depressão e o New Deal reforçaram os papéis masculinos tradicionais: prometia-se às mulheres segurança financeira em troca do entrincheiramento do homem no poder econômico.
Hoje, essa antiga barganha se desfez, e nenhuma intervenção estatal conseguirá restaurá-la. O pacote de estímulo à economia dado pelo governo americano não guarda muita semelhança com o programa de obras públicas do New Deal. Apesar do que foi comentado inicialmente, ou seja, que o pacote estimularia projetos de infraestrutura básica, linhas de trem de alta velocidade e outras obras que dariam um empurrão significativo aos setores masculinos da economia, há um volume muito maior de dinheiro – de forma direta ou indireta – canalizado para educação, saúde e outros serviços sociais. Nos Estados Unidos, as mulheres respondem por cerca de 50% dos cientistas das áreas biológicas e médicas e por ¾ dos trabalhadores da indústria de saúde. O presidente Barack Obama disse o que pensa sobre a transferência de poder dos homens para as mulheres quando declarou ao The New York Times que o emprego na construção e na fabricação não vai desaparecer; entretanto, “representará daqui para a frente um percentual menor da economia”. “Como consequência”, disse Obama, “as mulheres deverão se tornar as principais responsáveis pelo ganha-pão em casa.”
Tudo isso sinaliza que o problema do macho agressivo e de salário alto demais está agora dando lugar ao macho desempregado e sem rumo – um fenômeno diferente, porém igualmente destrutivo. Longos períodos de desemprego geralmente resultam em consumo exagerado de bebida, principalmente entre homens na faixa de 27 a 35 anos, conforme constatou, no ano passado, um estudo da área de ciências sociais e medicina. Além disso, os machos derrotados pela globalização podem dar adeus à possibilidade de casamento. “Nos grupos de trabalhadores cujos empregos estão migrando para o exterior ou sendo substituídos por chips de computador”, diz o sociólogo Andrew Cherlin, “será cada vez menor o número de jovens adultos convencidos da possibilidade de se casar.”
É evidente que homens solitários e entregues a grandes quantidades de bebida, que se sentem obsoletos e gostariam imensamente de recuperar a identidade perdida do macho, já podem ser encontrados na paisagem industrial devastada pelo mundo afora, das regiões mais industrializadas dos Estados Unidos (conhecidas como Cinturão da Ferrugem ou da Produção Industrial) até os destroços pós-soviéticos da Rússia de Vladimir Putin e as megalópoles do Oriente Médio. Se a recessão se estender por muito tempo (e muitos acreditam nessa possibilidade), um enorme trauma psíquico se esparramará como um borrão de tinta. E quais serão os desdobramentos dessa mudança num mundo pós-macho? Isso vai depender das escolhas que os homens fizerem, e eles só têm duas.
A primeira delas é adaptar-se. O homem deverá acolher a mulher como parceira de mesma estatura e terá de se adequar às novas sensibilidades culturais e aos modelos de igualdade. Isso não quer dizer que o homem ocidental se converterá em metrossexual, e que as bilheterias do futebol e as vendas de cerveja vão despencar. Contudo, em meio à morte do macho, um novo modelo de masculinidade poderá emergir, sobretudo entre alguns homens mais instruídos do Ocidente rico.
A economista Betsey Stevenson referiu-se ao declínio do velho tipo de casamento, em que o homem se especializava em vender sua força de trabalho enquanto a mulher criava os filhos. Esse modelo estaria sendo substituído pelo “casamento de consumo, em que ambos contribuem igualmente para a produção de mercado, porém há agora o desejo comum de decidir o que consumir e como viver a vida a dois”. Casamentos assim costumam durar mais, e resultam em divisões mais igualitárias das tarefas domésticas.
O casamento tende a levar os homens (principalmente os de baixa renda) a se preocuparem mais com suas carreiras. Foi o que constatou o economista Eric D. Gould, em estudo realizado em 2004. Eles passam a estudar mais, trabalhar mais e aspirar a empregos em grandes empresas.
Essa adaptação talvez traduza um cenário muito otimista, mas perfeitamente possível. Há, porém, uma outra escolha: resistir. Os homens podem optar pela luta contra a morte do macho, sacrificando suas perspectivas pessoais num esforço para tumultuar e retardar uma tendência histórica inevitável. São inúmeros os precedentes. Quem não tiver formas construtivas de liberar a raiva pode aderir à pior forma de extremismo possível. É o caso de gente que tem saudade da KGB russa ou que se une à Jihad em busca da honra perdida, só para ficar em alguns poucos exemplos. Existem muitos homens, também no Ocidente, que querem se contrapor à história. Apesar dessa gente, desta vez os países desenvolvidos, de modo geral, não estão interessados em preservar os velhos desequilíbrios da ordem criada pelo macho.
OS EFEITOS SOBRE AS MULHERES
A escolha entre adaptação e resistência deverá ocorrer num cenário de divisão geopolítica: enquanto os homens da América do Norte e da Europa Ocidental, de modo geral (porém, nem sempre com muita satisfação) se adaptarão à nova ordem de igualdade, seus colegas nos gigantes emergentes do Leste Europeu e do sul da Ásia poderão impor uma desigualdade ainda mais exacerbada. Nessas sociedades, o poder do Estado será usado não para fazer prosperar os interesses das mulheres, e sim para dar sobrevida ao macho.
É o caso da Rússia, onde um esforço nesse sentido já ocorre desde a década passada. Embora o país tenha 10,4 milhões a mais de mulheres do que de homens, essa diferença não se traduz em poder político ou econômico. Depois do colapso soviético, o ideal da igualdade feminina foi abandonado quase que por completo, e muitos russos voltaram ao culto do provedor do lar em tempo integral (o governo de Putin, por exemplo, oferece um incentivo financeiro às gestantes). Mas os homens russos, golpeados pelos rearranjos provocados pelo colapso da União Soviética e por uma década de sucessivas crises econômicas, simplesmente não conseguiram se adaptar. “Era comum os homens caírem em depressão e passar o dia bebendo e fumando deitados no sofá”, afirma a escritora moscovita Masha Lipman.
Isso fez com que as resilientes mulheres russas ganhassem mercado, embora se vissem obrigadas a aceitar níveis estratosféricos de exploração no trabalho e de hipocrisia dentro de casa. Na Rússia, mais do que em qualquer outro país, é muito alto o percentual de mulheres em idade de trabalho que têm emprego, conforme constatou Elena Mezentseva, do Centro de Estudos dos Sexos de Moscou. Todavia, em 2000, elas ganhavam metade do salário pago aos homens pelo mesmo serviço. Enquanto isso, Putin ajudou e apoiou esses homens, transformando a saudade do macho extinto da era soviética em ideologia.
Outro cenário igualmente tenebroso vem tomando forma na China. O pacote de estímulo econômico do país, de US$ 596 bilhões, tem fortes semelhanças com o programa de obras públicas do New Deal. Enquanto educação e saúde foram as áreas que mais atraíram os dólares do pacote americano, mais de 90% do estímulo chinês vai para a construção de casas para a população de baixa renda, estradas de ferro, rodovias, barragens, usinas de tratamento de esgoto, rede elétrica, aeroportos. Essa orgia de gastos tem como objetivo conter o prejuízo catastrófico causado pela perda de postos de trabalho no setor exportador.
A he-cession está criando pontos de consenso entre pessoas de opiniões antagônicas, de economistas comportamentais a historiadoras feministas. Contudo, embora muitos culpem os homens pelo caos econômico atual, boa parte do debate em torno do assunto tem se concentrado nos efeitos da recessão sobre as mulheres. E as consequências são reais. As mulheres detinham uma taxa de desemprego mundial mais elevada antes da recessão atual, e ainda são as mais afetadas. Isso faz com que muitos concordem com um relatório da Organização das Nações Unidas divulgado no início do ano: “A crise econômica e financeira coloca um fardo desproporcional sobre as mulheres, cuja presença é maior nos empregos vulneráveis e que, em geral, recebem benefícios menores da seguridade social e do seguro-desemprego”.
Trata-se de uma preocupação válida, e que não é incompatível com o fato de que bilhões de homens no mundo todo – e não só uns poucos banqueiros que não merecem confiança – serão cada vez mais afetados pelo novo mundo que se forma na esteira dos destroços da crise. À medida que as mulheres começarem a ganhar mais poder social, econômico e político, haverá simplesmente uma revolução em larga escala, como a civilização humana jamais testemunhou.
Isso não significa que mulheres e homens vão se enfrentar de armas em punho atrás de barricadas. O conflito será mais sutil, e o principal campo de batalha serão os corações e as mentes. Contudo, que ninguém se engane: o eixo do conflito mundial deste século não será o embate de ideologias, nem a competição geopolítica e tampouco o conflito de civilizações.
Não será também a questão racial ou étnica. Será o sexo. Não há precedentes para um mundo depois da morte do macho. A transição será dolorosa, desigual e, ao que tudo indica, bastante violenta.
CUIDADO COM OS BURROS MOTIVADOS
Revista Isto é -ROBERTO SHINYASHIKI médico psiquiatra, com Pós-Graduação em administração de empresas pela USP, consultor organizacional e conferencista de renome nacional e internacional
entrevista de Camilo Vannuchi
ENTREVISTA COM ROBERTO SHINYASHIKI
A revista ISTO É publicou esta entrevista de Camilo Vannuchi. O entrevistado é Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra, com Pós-Graduação em administração de empresas pela USP, consultor organizacional e conferencista de renome nacional e internacional.
’Cuidado com os burros motivados’
Em ‘Heróis de Verdade’, o escritor combate a supervalorização das aparências, diz que falta ao Brasil competência, e não auto-estima.
ISTO É – Quem são os heróis de verdade?
Roberto Shinyashiki – Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo.Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu à pena, porque não conseguiu ter o carro, nem a casa maravilhosa.
Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa, possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitiram que erraram.
ISTO É — O Sr. citaria exemplos?
Shinyashiki – Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos, empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem.Acho lindo quando o Cafu põe uma camisa em que está escrito ‘100% Jardim Irene’. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como o Japão, a Suécia e a Noruega, há mais suicídio do que homicídio.
Por que tanta gente se mata?
Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher, que embora não ame mais o marido, mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego, que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.
ISTO É — Qual o resultado disso?
Shinyashiki — Paranóia e depressão cada vez mais precoce. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro, é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos. Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.
ISTO É – Por quê?
Shinyashiki — O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.
ISTO É — Há um script estabelecido?
Shinyashiki — Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um presidente de multinacional no programa ‘O Aprendiz’? – Qual é seu defeito?Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal:- Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar. É exatamente o que o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma as maiores empresas do planeta me disse: ‘Sabe, Roberto, ninguém chega à vice-presidência sem mentir’. Isso significa que quem fala a verdade não chega a diretor!
ISTO É — Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas?
Shinyashiki — Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. Cuidado com os burros motivados. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função, para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso, para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.
ISTO É — Está sobrando auto-estima?
Shinyashiki — Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu preciso que os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser, nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parece que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil, que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.
ISTO É — Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?
Shinyashiki — Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis.
Quem vai salvar o Brasil? O Lula.
Quem vai salvar o time? O técnico.
Quem vai salvar meu casamento? O terapeuta.
O problema é que eles não vão salvar nada!
Tive um professor de filosofia que dizia:
‘Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham’. Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis, porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.
ISTO É — O conceito muda quando a expectativa não se comprova?
Shinyashiki – Exatamente.. A gente não é super-herói nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando o Lula, em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.
ISTO É — Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto Shinyashiki dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?
Shinyashiki – Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que, ou eu a amo do jeito que ela é, ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro, que não deu certo. Um amigão me perguntou: ‘Quem decidiu publicar esse livro?’ Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.
ISTO É – Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência?
Shinyashiki – O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas:
A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança.
Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards. Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.
ISTO É — Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?
Shinyashiki — A sociedade quer definir o que é certo. São quatro loucuras da sociedade..
A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se eles não tivessem significados individuais.
A segunda loucura é: Você tem de estar feliz todos os dias.
A terceira é: Você tem que comprar tudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo.
Por fim, a quarta loucura:Você tem de fazer as coisas do jeito certo. Jeito certo não existe.Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz, enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliz tomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros, levando os filhos para brincar ou indo à praia ou ao cinema.
Quando era recém-formado em São Paulo , trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: ‘Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei à vida inteira, agora eu quero aproveitá-la e ser feliz’.
Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.
HSM Online
15/07/2009Gestão
Seis dicas para quem tem um chefe narcisista
Conheça algumas características do narcisista típico e use-as ao seu favor.
Difícil não reconhecermos algum parente ou colega de trabalho, quando lemos um pouco da teoria sobre o narcisismo. Nada fácil é nos enxergar nela, assumir nosso telhado de vidro. Mas o fato é que, em maior ou menor grau, todos somos narcisistas e talvez seja o Narciso em nós que nos impulsione a buscar e alcançar nossas ambições.
Isso posto, deixarei o politicamente correto de lado, para confessar que, ao estudar o narcisismo, uma fila de chefes que tive desfilou pela minha mente. Por que os chefes? Ora, precisa explicar? Chefes são as personagens mais engraçadas, se tivermos condições de olhá-los a distância, mais longe de todo o amor e todo o ódio que possam despertar em nós. Aos nossos olhos subalternos e parciais, são como caricaturas, isto é, têm alguns traços exagerados: um nariz gigante ou um ego descomunal. Como já fui tanto chefe quanto subordinada, falo isso com tranquilidade.
Mas suponhamos que o narcisista é o seu chefe. Com base nas características que os grandes estudiosos Heinz Kohut, Otto Kernberg e Alexandre Lowen elencam sobre o narcisista que ouso chamar “típico” (com base na observação de ambientes de trabalho), deixo aqui algumas dicas que lhe ajudarão a jogar o jogo. Ou a romper com ele.
1ª: deixe que ele se exiba – como uma menininha que desfila, orgulhosa, sua fita cor-de-rosa no cabelo, o chefe narcisista gostará de desfilar seus predicados para você. Mostre-se receptivo a ouvi-lo e sorria enquanto o faz. Se não tiver o que dizer, use exclamações e perguntas vazias e ambíguas, mas que podem mostrar interesse, como: “É mesmo?”, “Não acredito que você fez isso!” ou “E aí, o que aconteceu?”. Não boceje.
2ª: faça bilu-bilu – o narcisista não foi suficientemente espelhado em sua infância. Seja um pouco mamãe ou papai do seu chefe narcisista e faça bilu-bilu nele. O narcisista adora adulação e é justamente aí que reside seu maior ponto fraco. Ele quer ser admirado e você não deve poupar elogios. Se o seu chefe é um narcisista de carteirinha, não se preocupe. Ele não notará, se você estiver sendo mais falso que uma nota de R$3. Afinal, você vive dizendo que ele não consegue distinguir os puxa-sacos dos colaboradores que, de fato, colaboram, não é? Se não pode vencê-los…
3ª: nunca discorde, pelo menos não diretamente – o supernarcisista não lhe enxerga como um ser humano à parte. Você é parte dele e não pode, em nenhuma hipótese, estar em dissonância com o que ele quer. Ao discordar, você o estará rejeitando, e não colocando sua opinião franca para o bem da empresa. Assim, se você não quer tirá-lo do sério, você pode escolher entre simplesmente dizer que concorda ou, então, dizer, com muita calma e sorriso no rosto, que ele tem razão em destacar isso e aquilo, mas que você tem uma dúvida e deseja perguntar se ele considerou aquilo outro… Discorde sem discordar. Similarmente, jamais demonstre indiferença ou desaprovação em relação às preferências do chefe. Nunca diga “golf me dá sono” ou “gosto mais do interior de Minas do que de Miami”, se ele joga golf e acha Miami bárbara. Jamais ponha em cheque a ilusão de poder do narcisista sobre os pensamentos alheios. Você poderá mesmo despertar a fúria narcísica. E aí vêm gritos, broncas desproporcionais e vingança. Você já reparou como ele se vinga? Pensava que fosse uma questão zodiacal?
4ª: não se deixe abalar pelo sadismo – o sádico narcisista tentará, de algum modo, diminuir seu valor. Talvez seja o único jeito que ele encontrou para aumentar seu próprio valor. Não esquente. Ele divide o mundo em aspectos bons e maus. É claro que ele está no lado bom. Ah, os outros são tão maus! Mas tudo tem limite: não confunda estilo de liderança com abuso moral, que dá até processo (o que não é nada perto das crises de ansiedade, pânico e gastrite que a parte vitimada pode ter).
5ª: não apele para os sentimentos – narcisistas não sentem. Eles aprenderam, em algum ponto, que sentir é ruim. Bloquearam o acesso ao coração, por mais “generosos”, “simpáticos” e “sedutores” que lhe pareçam. Assim, ele também não terá nenhuma sensibilidade em relação aos seus sentimentos (esqueça a empatia), tampouco você deve aborrecê-lo com comentários do tipo “Você deve estar muito triste com a morte do seu cachorro, eu também sofri quando o meu morreu”, ou “Você também não está com saudades do fulano que está em férias?”. Também não tente convencê-lo de que ele deve agir assim ou assado, para que as pessoas fiquem mais felizes ou para que a vida no planeta seja mais pujante. No máximo, ele poderá ser adestrado, se conseguir ligar uma mudança de comportamento ao enaltecimento de sua imagem, como, por exemplo, ser reconhecido como um líder que abraçou a causa ecológica. O narcisista se esmera para cultivar sua imagem. Ele não sabe que sua casca não corresponde à sua essência, aquela que ele precisou bloquear e, por isso, não tem acesso aos sentimentos.
6ª: louve símbolos que o dinheiro compra – não tente convencer seu chefe narcisista de que andar descalço no litoral com seu filho lhe faria bem à saúde física, mental e espiritual. “Espiri-o-quê?” Você o aborrecerá com qualquer conselho que não seja “apareça”. Ele nutre a imagem, como disse. Então, ele não consegue se desapegar do que a sociedade entende como vitória. No nosso caso, isso ainda parece ter a ver com status, fama, grifes, barriga de tanquinho e muito trabalho. Seu valor reside mais no número de e-mails que ele recebe em seu smartphone do que no número de sorrisos que seu filho lhe dá. Se você deixar claro que não compartilha certos valores, terá problemas. Pelo menos finja que quer ser igualmente V.I.P.
Assim se dança conforme a música, o que pode ser muito oneroso. Quero ressaltar que os efeitos do narcisismo dependem não apenas do grau em que traços como os que citei aparecem no chefe ou em quem quer que seja, mas também das características daqueles que estão sob a mira do narcisista. Alguns de nós somos mais suscetíveis, dependentes ou masoquistas, outros menos.
O assunto merece, certamente, tratamento muito mais sério do que o que aqui adotei. Mas talvez o sarcasmo seja uma estratégia de denúncia. E também de estímulo à reflexão. O que o move? Imagem e poder mais do que sentimentos genuínos? De que você mais precisa: admiração ou paz de espírito? Como anda se comportando o narcisista que existe em você?
Por Alexandra Delfino de Sousa (administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra)
Rev Exame ed 946 jul 2009
Por Cristiane Correa, de Boulder, Colorado
O SUCESSO PODE MATAR
Para Jim Collins, empresas poderosas não entram em declínio porque se acomodam. Elas se tornam tão arrogantes que acreditam que todas as suas iniciativas serão infalíveis
Você sempre escreveu sobre empresas bem-sucedidas. Por que decidiu agora abordar as que fracassaram?
A questão começou a bater na minha cabeça em 2004. Na época, as grandes dificuldades enfrentadas pela HP me fizeram pensar por que a empresa havia levado aquele tombo. A mesma coisa acontecia com a Motorola. Ambas eram empresas extraordinárias e mesmo assim tropeçaram – em alguns casos, mais do que isso. Em 2005, fui a uma conferência em West Point (da qual participaram militares, executivos e líderes de associações do Terceiro Setor) e um presidente de empresa me perguntou: “Como você consegue saber que está caindo antes de o pior acontecer?” Eu precisava tentar responder a essa questão.
Qual foi a descoberta mais inesperada de sua pesquisa?
Três coisas se destacaram. A primeira é quanto uma empresa pode estar decadente e ainda parecer saudável. Encontramos cinco estágios de declínio. O fato de que uma empresa possa passar pelos três primeiros sem aparentar que está caindo foi uma surpresa para mim. A segunda é quanto uma companhia pode cair e, ainda assim, voltar. Empresas como IBM, Nordstrom, Nucor, HP e Merck chegaram ao quarto estágio de declínio e conseguiram voltar – isso é impressionante. É também uma mensagem de esperança: uma companhia pode estar em decadência e ser capaz de se recuperar. Mas provavelmente o que mais me surpreendeu foi a evidência de que empresas poderosas não desmoronam por complacência. Elas caem porque tentam muito, em várias direções, inovam demais, buscam crescimento exagerado. As pessoas pensam que companhias de sucesso acabam se acomodando, se tornam preguiçosas e o mundo as atropela. É assim que as empresas medíocres somem, mas não as grandes. Você pode achar que está se protegendo ao ser muito agressivo e fazer muitas coisas ao mesmo tempo – e isso é justamente o que pode matá-lo.
Qual a responsabilidade dos conselhos de administração nessas histórias de queda? Normalmente se culpa apenas o principal executivo…
Na maioria das empresas, o principal executivo é praticamente um ditador – para o bem ou para o mal. É ele quem tem o poder, não o conselho. Se a companhia tiver um problema e os acionistas chiarem, aí o conselho entrará em cena, mas o processo leva algum tempo. O poder do dia a dia está com o presidente. Assim, um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho. Portanto, a grande responsabilidade do conselho é colocar a pessoa certa no comando. A pesquisa mostrou que as empresas que estavam na fase 2 de declínio tinham passado por processos de sucessão malsucedidos. Mas, quando o conselho consegue cumprir sua principal tarefa, o jogo muda. Veja o que fez o conselho da Xerox quando, no início desta década, a empresa estava num avançado estágio número 4 e se preparava para trocar de comando. Havia uma candidata interna, Anne Mulcahy, que na época nem estava na lista das executivas mais poderosas da revista Fortune. O conselho teve a coragem de escolhê-la. Agora, para substituir Anne, acabam de escolher outra insider, Ursula Burns. Esse é um exemplo de conselho que consegue fazer escolhas difíceis. Eles não vão buscar presidentes mágicos lá fora. Outra atribuição dos conselhos é não embarcar na corrida desesperada pela salvação. Se o principal executivo de uma empresa em apuros sugere uma fusão miraculosa, o conselho deve dizer não. Nossa pesquisa mostra que as grandes aquisições não salvam ninguém. Elas só funcionam se forem feitas como aceleração de um processo que já está funcionando, não como tábua de salvação.
Em Empresas Feitas para Vencer, você disse que não é possível estabelecer uma relação direta entre o sucesso de uma companhia e a alta remuneração de seus executivos. Sua nova pesquisa mostra que o contrário pode ocorrer, isto é, o sistema de remuneração pode colocar uma empresa em risco?
Se uma empresa oferece a um grupo de pessoas um incentivo diferente, elas vão responder de um jeito diferente. Essa é a regra geral. Mas os líderes excepcionais nunca são movidos por remuneração. Eles querem construir algo grande. Você não perguntaria a Beethoven se ele escreveu uma bela sinfonia em troca de dinheiro nem a F. Scott Fitzgerald se ele escreveu o Grande Gatsby pensando em quanto poderia ganhar. Um líder cria uma grande empresa, escreve um grande livro ou compõe uma grande sinfonia porque ele pode e é movido a fazer isso. A ideia de que podemos motivar pessoas por meio de remuneração é verdade para os medíocres, não para os grandes – eles são movidos por uma força interna. Eles são estranhamente compulsivos, neuróticos, paranoicos, intensos. As empresas têm de ter uma remuneração que mantenha essas pessoas – o que é bem diferente de incentivos. Elas têm de pensar não em “como” pagar seus executivos, mas “a quem” devem pagar – e só então descobrir uma maneira de remunerá-los de modo que eles fiquem. Se uma companhia tiver gente movida só por dinheiro, ela não será duradoura.
Seu livro é sobre empresas em declínio, e a GM, maior ícone do capitalismo americano, acaba de pedir concordata. O que deve acontecer com a montadora?
A GM está em algum lugar muito, muito, muito avançado do estágio 4. Quem sabe se um dia conseguirá voltar? Não posso prever. Minha pesquisa na GM terminou em 1994, com a publicação de Feitas para Durar. Desde aquela época já havia uma diferença entre ela e a Ford. OK, a Ford não está em grande forma hoje, mas está em melhor forma que a rival. Quando os asiáticos chegaram com carros de boa qualidade, a resposta da GM foi a negação: “Eles não são uma ameaça séria”. A Ford, por sua vez, tentou resolver seus problemas de qualidade. O caso da GM mostra que uma empresa pode estar doente muito antes de aparentar fraqueza.
Um dos mitos que seu novo livro derruba é o do salvador forasteiro, o presidente contratado a peso de ouro no mercado para tirar uma empresa do buraco. Por que os forasteiros normalmente fracassam?
Todos os estudos que fiz mostram que os líderes formados internamente têm mais sucesso que os forasteiros. Não estou dizendo que alguém contratado no mercado esteja condenado a fracassar, mas os bem-sucedidos são uma exceção. Em Empresas Feitas para Vencer, 90% dos presidentes de empresas bem-sucedidas vinham de dentro, enquanto 60% das que usamos para comparar com as vencedoras tinham forasteiros no comando. Que vantagens os internos têm? A primeira é que eles já sabem quem são as pessoas certas para formar o melhor time. Além disso, para vencer, uma empresa deve preservar seus principais valores – e mudar as práticas, as estratégias. Quem vem de dentro cresceu com os valores, mas quer fazer mudanças, porque sabe que elas são necessárias. Um forasteiro normalmente quer mudar valores, e aí começa a confusão. O terceiro ponto é que um interno é alguém que o conselho de administração conhece melhor. Um forasteiro pode fazer uma boa entrevista, conseguir boas referências. Mas o conselho sabe o que um profissional da empresa é realmente capaz de fazer. Finalmente, quem vem de dentro normalmente sente paixão pela companhia. O que aconteceu com Gerstner (o ex-presidente da IBM Louis Gerstner, contratado para salvar a empresa nos anos 90, quando ela enfrentava uma crise profunda)? Ele era um forasteiro, mas disse que se apaixonou pela empresa.
Os executivos de hoje são pressionados a mostrar resultados melhores a cada trimestre, embora a visão de curto prazo possa comprometer a longevidade de uma empresa. Como equilibrar curto e longo prazo?
Um executivo tem de administrar uma empresa pensando em um quarto de século, não em um trimestre. A função de uma companhia é gerar valor para seus donos, e isso não é algo de curto prazo. É preciso diferenciar valor de preço. Preço sobe e desce, de maneira quase randômica. O trabalho de um presidente não é maximizar preço, mas valor. E se ele não aceitar isso ele não merece o cargo que tem. Todos os nossos estudos levam em conta a valorização das ações das companhias. Não consigo pensar numa métrica mais Wall Street que essa. O irônico é que as empresas que conseguem ter bom desempenho na bolsa são aquelas que pensam no longo prazo. A ideia de que há inconsistência entre pensar no longo prazo e valorização de ações simplesmente não faz sentido.
A crise fará com que os executivos se voltem mais para os fundamentos da gestão, como o cuidado com o caixa?
Em alguns casos sim. Quando uma empresa nasce, sua maior preocupação é com o fluxo de caixa. Aí ela cresce e começa a pensar em coisas como lucro e dividendos. Mas, ao chegar ao quarto estágio de declínio, tudo volta a girar em torno do fluxo de caixa. Foi isso que aconteceu com a GM. Durante os tempos de fartura, as empresas investem em negócios que não fazem nenhum sentido só porque o dinheiro está ali disponível. Mas a pergunta mais importante agora é: quando voltarmos a ter uma época de prosperidade – e voltaremos a ela -, as empresas conseguirão se ater aos fundamentos ou cairão nos mesmos erros novamente? O que você faz na prosperidade é o que determina como lidará com a adversidade.
Companhias que há décadas são vistas como modelo de sucesso, como Toyota e GE, hoje enfrentam dificuldades. Como saber se elas estão em declínio ou se é apenas uma má fase?
Basta fazer algumas perguntas: essas empresas estão fazendo movimentos desesperados que podem colocá-las ainda mais em perigo ou estão reunindo dados, refletindo e agindo com determinação? Estão apostando em estratégias que não foram testadas e fazendo estardalhaço ou formulando mudanças estratégicas baseadas em evidências concretas? Estão buscando uma aquisição mágica que possa transformá-las de uma só vez ou entendem que juntar duas companhias em dificuldades jamais será a receita para formar uma grande empresa? Me parece que a Toyota e a GE estão no segundo grupo.
Por causa da instabilidade mundial e do declínio de empresas poderosas, novas companhias vão aparecer no radar?
Numa crise como esta, as empresas enfraquecidas sofrerão mais. Porém, uma empresa forte continuará sendo forte. Os fracos desaparecem e no lugar deles outros virão. Veja o que aconteceu com a indústria aérea americana, setor que enfrenta crises há décadas. Nesse período, várias empresas sumiram e abriram espaço para novatas, como a JetBlue. Mas uma empresa como a Southwest continua firme. O mesmo vai acontecer agora.
Você já disse que é um admirador de Steve Jobs. Por quê, se ele está longe de personificar o que você batizou de líder nível 5, aquele que combina excelência profissional e humildade (Jobs é descrito por quem o conhece como alguém arrogante e egocêntrico)?
Steve Jobs é um Beethoven da indústria. A Apple e cada um de seus produtos – iMac, iPhone – são suas sinfonias. A outra razão pela qual eu o admiro é que ele nunca desiste. Ele realmente adora o que faz. Vejo Jobs como um artista. E a razão de ele cobrar tanto dos outros é que cobra demais de si mesmo.
Recentemente você participou de um encontro com executivos da ABInBev. Segundo pessoas presentes, você teria dito que a cervejaria poderia ser a nova força mundial no que se refere à formação de executivos. Por quê?
Você acha que o crescimento que a empresa apresentou desde a compra da Brahma aconteceu à toa? Não. Essa é uma companhia que vem crescendo de forma consistente, apoiada principalmente em sua cultura e nas pessoas que vem formando ao longo do tempo.
Você já está preparando um novo livro. Pode adiantar alguma de suas descobertas?
Meu colega Morten Hansen e eu estamos conduzindo uma pesquisa para tentar entender como é possível construir uma grande empresa num mundo fora de controle, com mudanças profundas. Acreditamos que líderes em todos os setores têm cada vez mais esse desafio. É como numa escalada. O acampamento na base é seguro, previsível. Mas, se você estiver a 800 metros de altura, o ambiente estará fora de seu controle, mais severo e imprevisível. O que fazer? Estamos estudando companhias que conseguiram se sair bem nesse tipo de situação, em contraste com outras que falharam. Selecionamos empresas que tinham acabado de fazer seus IPOs, eram ainda pequenas e vulneráveis, e venceram. Em alguns casos, essas empresas estavam em setores que cresciam mais de 100% ao ano. Sabe o que elas faziam? Seguravam o crescimento. Existe um episódio emblemático na história da Microsoft. Steve Ballmer queria contratar 17 pessoas de uma vez. A empresa era pequena e Bill Gates disse que eles segurariam o crescimento para ter sempre em caixa o dinheiro necessário para manter o negócio por um ano – levando em consideração a hipótese de que nesse período ele não gerasse nenhuma receita. É uma disciplina incrível! A Southwest Airlines passou por testes também. Em determinado ponto de sua história, quando já estava voando para 88 cidades, seus executivos decidiram abrir quatro novas operações. Imagine a pressão para abrir oito, 12 bases simultaneamente, já que estavam indo tão bem? Eles não sucumbiram à tentação porque pensavam no longo prazo e sabiam que um crescimento exagerado comprometeria sua cultura. Na pesquisa sobre turbulência, não há evidência de que os vencedores são aqueles que conseguem prever o futuro. Eles são melhores em se preparar para o que der e vier.
Dá para ser feliz no trabalho?Edição 582 – 11/07/2009
Pode causar algum espanto, então, que os pensadores modernos encarem a rotina trabalhista de hoje como um problema, uma questão a ser esclarecida, entendida… trabalhada. Isso acontece porque o trabalho adquiriu um significado completamente novo, como mostram dois livros recém-lançados por dois filósofos modernos. Em cada um deles, o trabalho – e seu papel em nossa vida – é totalmente redefinido. Em The pleasures and sorrows of work (Os prazeres e tristezas do trabalho, ainda sem previsão de lançamento no Brasil), o filósofo suíço-britânico Alain de Botton afirma: “A mais notável característica do trabalho moderno talvez esteja em nossa mente, na amplamente difundida crença de que o trabalho deve nos tornar felizes. Todas as sociedades tiveram o trabalho em seu centro. A nossa é a primeira a sugerir que ele possa ser muito mais que uma punição ou uma pena. A nossa é a primeira a sugerir que deveríamos trabalhar mesmo na ausência de um imperativo financeiro”. Tão ligado está o trabalho à definição de nossa identidade que, quando somos apresentados a uma pessoa, a pergunta mais imediata que fazemos não é de onde ela vem ou quem é sua família, mas o que ela faz. Se o trabalho assumiu essa importância tão central em nossa vida, é natural que não nos contentemos apenas com o que ele nos traz. Nós sempre soubemos que o trabalho é a ação de transformar algo: matéria-prima em objetos, tarefas em serviços. Hoje nos preocupamos também com o que ele faz de nós, como ele nos transforma.
Para Botton, tentar extrair a felicidade do reino do trabalho – e também do amor – é pedir demais. “Não é que essas duas instâncias sejam invariavelmente incapazes de nos dar satisfação, apenas elas quase nunca o fazem”, diz. Seu livro é uma grande reportagem que investiga o significado do trabalho, num mundo que parece ter realizado uma das profecias de Karl Marx: a alienação. “Há dois séculos, nossos antepassados sabiam a história e a origem precisa de praticamente todas as poucas coisas que comiam ou tinham, bem como das pessoas e ferramentas envolvidas em sua produção”, afirma Botton. “Nós estamos hoje mentalmente desconectados da manufatura e distribuição de nossos bens, num processo de alienação que nos tira uma infinidade de chances de nos maravilhar, ser gratos e nos sentir culpados.”
| As causas de infelicidade | |
|---|---|
| Quais são as principais queixas dos trabalhadores, segundo uma pesquisa da consultoria britânica Chiumento | |
 |
1. O chefe não orienta Líderes têm grande parte da responsabilidade pela felicidade no trabalho. As equipes se ressentem caso não identifiquem coordenação, clareza de objetivos e transparência, principalmente em tempos de crise |
| 2. Salário abaixo do razoável Salário alto pode não trazer felicidade, mas salário baixo tende a deixar o indivíduo frustrado. Além do dinheiro em si, ele sugere falta de valorização do funcionário  |
|
| 3. Pouco desenvolvimento pessoal Ao dedicar grande parte de seu dia ao trabalho, o indivíduo espera em troca que a organização o ajude a evoluir como profissional. A falta de oportunidades de capacitação drena a motivação |
|
 |
4. Chefia fraca O líder não pode se limitar a coordenar os trabalhos do dia a dia. Se ele não identifica talentos e ambições, nem cria um ambiente de apoio mútuo, o resultado será uma equipe insatisfeita |
 |
5. Falta de reconhecimento Para realizar tarefas cada vez mais complexas, o trabalhador precisa também de estímulos morais e elogios. Incentivos financeiros, isoladamente, podem parecer uma tentativa de compra |
 |
6. Ideias ignoradas Chefes e organizações despreparados para captar, avaliar e usar as informações dos funcionários (sugestões, opiniões e reclamações) correm o risco de perder seus melhores talentos |
 |
7. Benefícios insuficientes Organizações tendem a confiar demais na rede de benefícios que cerca o trabalhador (como 13o salário, no caso dos brasileiros) e deixam de identificar demandas específicas, como flexibilidade de horário ou trabalhar em casa |
| 8. Esforço não percebido As empresas sabem que alguns funcionários se esforçam mais que outros, mas frequentemente falham em reconhecer isso. O empenhado tende a ficar infeliz – e acomodado – se não tiver sua dedicação premiada |
|
 |
9. Trabalho desagradável Todo indivíduo pode enfrentar, eventualmente, atividades monótonas ou incômodas – a falta de expectativa de assumir tarefas mais estimulantes, desafiadoras e criativas, porém, mina a boa vontade de qualquer um |
| 10. Ausência de propósito Se o indivíduo não identificar nenhum valor no que faz ou produz – no trabalho que ocupa espaço cada vez maior em sua vida e o ajuda a definir uma identidade –, fatalmente se sentirá angustiado e inútil |
|
